В прошлом номере журнала (№ 2 за 2005 год) мы начали публикацию статей о маркетинге на рынке медицинской техники.

Какие задачи ставятся руководителями и топ-менеджерами отечественных предприятий-производителей перед отделами маркетинга?

Во-первых, реклама.

Во-вторых, организация продвижения торговых марок (если они есть) или собственно продуктов на рынок.

И только в третьих, изучение тех региональных рынков, на которых уже работает или собирается работать предприятие, сбор необходимой информации и тщательный анализ.

Между тем, изучение регионов, где уже производятся торговые операции, а особенно тех регионов, на которые предприятие только собирается выходить со своей продукцией, является чуть ли не самой важной, самой первоначальной функцией отделов маркетинга.

Задачи по выходу в те или иные регионы ставит обычно руководство предприятия. Причем, понять — на каком основании, кроме собственной интуиции начальства и его собственного мнения о рынке, принимаются подобные решения, часто довольно затруднительно. Именно слабая обоснованность решений и является главной причиной того, что ситуация начинает развиваться совсем не так, как прогнозировалось.

Единственным приемлемым основанием для такого интуитивного выбора новых регионов для сбыта продукции может быть наличие уже сложившихся, установившихся деловых связей в регионе. Но и в этом случае существует масса опасностей и нюансов. Например, данный региональный рынок не совсем подходит для Вашего продукта по экономическому положению или там уже несколько лет расположен ведущий филиал конкурентов… По сути, в том случае, когда руководство предприятия самостоятельно принимает интуитивное решение о выборе регионов для продвижения своей торговой марки или собственно товара, оно тем самым принимает на себя массу будущих коммерческих рисков, не будучи к ним готово.

Не лучше ли всё же не полагаться целиком и полностью на свою интуицию и поручить отделу маркетинга Вашего предприятия провести хотя бы простейшую обзорную оценку регионов.

Схема простейшей оценки регионов включает в себя только общие моменты. Естественно, что для каждого отдельно взятого товара необходимо учитывать нюансы и особенности и данная схема может быть значительно расширена.

1. Составить список наиболее платежеспособных регионов.

Информацию по платежеспособности (на рынке медицинской техники уже несколько раз применялось выражение “закупочная активность”) наверняка сможет найти специалист отдела маркетинга Вашего предприятия, поработав пару дней в Интернете. Вам остается лишь проанализировать полученную информацию и сделав соответствующие выводы, выбрать несколько (по Вашему мнению) наиболее интересных регионов.

2. Оценить ёмкость каждого выбранного регионального рынка по потреблению. Емкость рынка представляет собой максимальное значение объема рынка в натуральном или денежном выражении за какой-либо период времени (учитывая ярко выраженную подверженность рынка медицинской техники сезонным колебаниям, лучше рассматривать емкость рынка за год). Попросту говоря, эта цифра показывает, какой максимальный объем Вашей продукции может потребить рынок в самом лучшем случае ( в некоторой литературе это значение обозначается термином “потенциал рынка”. Если емкость рынка невелика, то есть повод для раздумий на тему “А стоит ли связываться с этим регионом?”

3. Просчитать накладные и транспортные расходы. Естественно, если выбранные Вами регионы соседствуют с Вашей родной областью, транспортными расходами можно даже пренебречь. Но если Вы, производя свой продукт в Ленинградской области, рассчитываете продавать его на Дальний Восток, то транспортные расходы могут значительно уменьшить рентабельность или увеличить цену на продукт.

4. Оценить конкуренцию в данных регионах. На данном этапе необходимо оценить как конкуренцию между торговыми марками, так и конкуренцию между торговыми структурами. Приборы каких конкурирующих марок работают на данный момент в регионе? Когда они были поставлены? Были ли это централизованные или прямые закупки? Кто их поставлял? Если мы говорим о рынке медицинской техники, то необходимо знать какие приборы эксплуатируются в основных (наиболее крупных) ЛПУ (3615) региона. Каково отношение пользователей данного продукта к той или иной торговой марке? К тому или иному прибору? Как поставлено сервисное обслуживание? Есть ли в регионе (в областях, соседствующих с регионом ) производители продукции, аналогичной Вашей, либо дилеры или представители торговых марок, являющихся Вашими конкурентами? Какова их активность? Каковы их сильные и слабые стороны?

5. Определить важность (значимость) каждого из вышеназванных критериев и по совокупности критериев и их важности в вашем конкретном случае отбираются наиболее перспективные регионы. Вот в этом вопросе — полная свобода для творческой мысли руководства — на что необходимо обратить большее внимание, что является желательным, но не обязательным, а на что можно закрыть глаза на данном этапе.

Итак, Ваш выбор может зависеть от того, насколько велика конкуренция в данном регионе, насколько агрессивно ведут себя конкуренты, в особенности — насколько агрессивна политика местных производителей. Так же важны такие факторы, как транспортные расходы, общая платежеспособность региона и емкость рынка.

Вариантов выхода в данный конкретный регион много. Основные схемы организации проникновения в регион таковы:

— развертывание в регионе полнофункционального филиала под собственной торговой маркой (в расчете на будущее);

— развертывание в регионе представительства (иногда со складом);

— самостоятельное представление своего продукта в регионе, широкая рекламная компания и управление продажами из головного офиса (возможно в том случае, если выбранный Вами регион находится по соседству и не входит в число “лакомых кусочков” для ваших конкурентов);

— проникновение на рынок через представителей и дилеров относящихся к так называемой группе “Б” (смотри статью в предыдущем журнале), которые испытывают необходимость в Вашем товаре и не избалованы предложениями конкурентов. Такие компании обычно нуждаются в маркетинговой поддержке со стороны производителей и с ними меньше всего проблем.

Всего существует более двадцати наиболее распространенных схем проникновения на региональный рынок и организации работы. В каждой схеме есть свои достоинства и свои недостатки, о которых нужно говорить в каждом конкретном случае.

Итак, Вы определились с выбором региона. Причем не на основе интуиции (но с её помощью, как же иначе), а получив результаты работы Вашего маркетингового отдела. Далее целесообразно сделать следующие шаги:

1. Установление необходимых связей в органах местной власти (речь идет не только об областном управлении здравоохранением, но и о наиболее значительных городах региона). Важность и первостепенность этого шага для выхода на региональный рынок медицинской техники доказывать нет необходимости, учитывая то, что более 60% приобретаемого медицинского оборудования проходит через канал централизованных закупок.

2. Установление необходимых связей с ведущими специалистами-медиками и со специалистами (как штатными, так и внештатными) органов управления здравоохранением.

3. Установление связей с местными торговыми компаниями.

4. Тестирование компаний для выбора дилера (процесс подробно описан в статье “Выбор партнера на Российском рынке медицинской техники” в предыдущем журнале).

5. Подписание среднесрочного договора (что бы у Вашей компании оставалась возможность для маневра в том случае, если Вы решите поменять дилера).

6. Организация сервисной службы в данном регионе. Какая организация будет оказывать сервисное обслуживание вашей техники? Остановить свой выбор на местной “Медтехнике”? Может быть при выборе дилера учитывать квалификацию его сервисного подразделения? Или, не доверяя местным организациям, оказывать сервис своими силами и средствами?

7. Планирование мероприятий по продвижению (желательно совместно с уже состоявшимся или планируемым дилером). Определение специалистов, способных опробовать Ваши приборы и дать им характеристику и рекомендации, планирование рекламных мероприятий, планирование презентаций и т.д.

8. Продвижение вашей продукции и торговой марки — либо самостоятельно, если Вы решили начинать работу без привлечения местных представителей, либо совместно с дилерами, если у Вас состоялось подписание дилерского договора.

9. Одновременно с началом продвижения необходимо предпринимать действия по торговой деятельности (оформление коммерческих предложений. Подписание договоров о намерениях, участие в торгах на всех уровнях и т.д.).

Установление связей с местными властными и управляющими структурами абсолютно необходимо, если Вы решили выйти на данный конкретный региональный рынок “всерьез и надолго”. Даже в том случае, если Вы приняли решение работать через дилеров, то переложить все заботы на плечи местных торговых фирм не удастся. В любом случае, учитывая специфику рынка медицинской техники, личные знакомства с людьми, принимающими решения в органах управления здравоохранения будут Вам необходимы, как производителю медицинской техники данной торговой марки. Если же принять во внимание тот факт, что закупка медицинского оборудования централизованным способом посредством конкурсных торгов находит уже повсеместное применение, то стоит задуматься о действительной роли дилера в каждом конкретном регионе.

Некоторые маркетологи советуют начинать свою деятельность в регионе через местные торговые компании, заключая с ними среднесрочные и краткосрочные договора, и постепенно переключать её на себя, если развитие ситуации в регионе в течении первого года работы докажет целесообразность дальнейшего развития работы в данном регионе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать такой вывод: хозяин ситуации — Вы и только Вы. И только Вам решать в какие регионы и как двигаться. Правда, если при всех Ваших конкурентных преимуществах придерживаться грамотной стратегии продвижения, базирующейся на грамотном сборе информации и её правильной интерпретации, успех придет гораздо быстрее.