НУЖЕН ЛИ РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОПЕРАТОРАМ РОССИЙСКОГО РЫНКА БИОЛОГИЧЕСКИ АКТИВНЫХ ДОБАВОК?

В. П. Карагодин

На одной из ранее состоявшихся конференций "Эффективность применения БАД в различных областях медицины" предметом нашего обсуждения являлись стратегия и тактика операторов российского рынка БАД. Актуальность этой темы была обусловлена интенсивным развитием этого рынка, нарастанием степени его зрелости и структурированности, что с необходимостью ведет к повышению требований к уровню ведения соответствующего бизнеса, использованию им современных достижений в области менеджмента и маркетинга.

За прошедший с того времени год указанные тенденции сохранились. Возросли емкость рынка, количество зарегистрированных БАД, быстрыми темпами восстанавливается их импорт Россией. Хотя и не прибавилось новых крупных производителей, функционально усложнились существующие (появляются схемы вертикальной интеграции или координация совместных действий операторов рынка), более разветвленной стала их организационная структура.

В условиях ужесточения конкурентной борьбы происходит дальнейшее нарастание проблем предприятий (снижение рентабельности производства, трудности сбыта, недостаток оборотных средств, трудности в обеспечении сырьем и полуфабрикатами и т.п.). Указанные трудности усугубляются тем, что рост цен на БАДы по-прежнему отстает от темпов инфляции потребительского рынка. Кроме того, появляются признаки ужесточения госрегулирования рынка БАД (идет активное обсуждение как изменений правил регистрации, так и полного запрета БАД в их сегодняшнем виде).

В то же время результаты экспертных опросов указывают на то, что большинством операторов рынка выводы о необходимости реорганизации или совершенствовании своего бизнеса делаются медленно. Каков же выход из создавшегося положения, как операторы российского рынка БАД должны решать свои проблемы?

Можно констатировать как факт, что уже состоялось становление новой, достаточно самостоятельной отрасли экономики (имеющей отличные от других отраслей признаки: разработка, регистрация и производство особой продукции, специализированная оптовая и розничная торговля и т.п.). Регулирование и управление деятельностью отрасли – прерогатива государственного органа (типа министерства или госкомитета), целесообразность создания которого можно рассматривать, тем более что попытки объединиться в профессиональные ассоциации пока явно неудачны.

Однако в современной России трудно найти орган исполнительной власти, который в какой-либо отрасли действительно эффективно бы регулировал или защищал от различного рода произвола подведомственные предприятия.

Если же просто рассчитывать на совершенствование деятельности операторов в соответствии с требованиями современного менеджмента и маркетинга – то придется пройти длительный путь эволюции, который с таким трудом и затратами прошли операторы смежных рынков – фармацевтического и продовольственного.

Возможно ли как бы "перепрыгнуть" через несколько этапов развития, т.е. превратить отставание в формировании рынка БАД по сравнению с другими потребительскими рынками из недостатка в преимущество, учесть опыт и ошибки отраслей-лидеров? Можно ли использовать при этом мировой опыт?

Предполагается, что одним из ответов на этот вопрос и является взятие на вооружение концепции РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (БПР). Почему внедрение этой концепции стало насущным?

Деятельность большинства операторов потребительских рынков, особенно производителей, основывается на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. Однако эти принципы уже не соответствуют требованиям современной экономики вследствие следующих причин.

Продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей.

Исполнители хорошо образованы, стремятся к отвественности и решению по-настоящему сложных задач.

Рынок товаров стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной.

Если вдуматься, то все это в высшей степени относится к деятельности на рынке БАД. Во всем мире операторы таких рынков начинают все шире применять принципы и подходы БПР.

Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт или услуга.

БПР по определению – это фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимости, качестве, услугах, темпах развития.

В этом определении содержатся 4 ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный, процессы.

Осуществить реинжиниринг бизнеса – все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность в серьезном прорыве.

Известно, что основная часть бизнесменов не ориентирована на процессы – они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях. Работа в типичном случае фрагментируется на простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами. Это лежало в основе оргструктуры компаний на протяжении двух последних столетий. Сдвиг ориентации мышления уже идет, он выражается в радикальных переменах, которые уже имели место в ряде передовых предприятий.

Что значит осуществить у себя на фирме БПР?

Сначала проводится радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия, превращающее узкоспециализированные трудовые задания в многомерные. При этом исчезает конвейерный принцип организации работ, теряется смысл функциональных отделов. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников.

Одновременно этом изменяются функции структурных единиц: от функциональных отделов происходит переход к КОМАНДАМ по бизнес-процессам. Такая команда осуществляет удовлетворение запросов клиентов целиком, не гоняя клиента от отдела к отделу, как это было ранее.

Работники процессных команд, несущие коллективную ответственность за результаты работы, а не индивидуальную ответственность за выполнение отдельной задачи, делают качественно другую работу.

Изменяется роль людей – они перестают быть контролируемыми работниками. Поскольку руководство наделяет команды работников ответственностью за завершение всего процесса, оно также предоставляет им полномочия решений, необходимых для его выполнения.

В традиционном бизнесе повышение эффективности выполнения узкоопределенных задач не обязательно трансформируется в более высокие результаты процесса в целом. В прошедших реинжиниринг компаниях основа оплаты труда – вклад в результаты работы команды.

Внедряется новая система ценностей, исчезает война отделов между собой по поводу виноватых в ошибках. Переосмысливаются функции менеджеров, которые из надсмотрщиков превращаются в помощников процессных команд,

Происходит преобразование организационных структур – работа организуется вокруг процессов и осуществляющих их команд. Формируется горизонтальная структура, так как работа выполняется равноправными командами, действующими в значительной степени автономно. Вообще после реинжиниринга значение проблемы оргструктуры значительно уменьшается.

Более горизонтальная структура компании перемещает руководителей ближе как к клиентам, так и к работникам. Происходит эволюция руководителей от учетчиков результатов до настоящих лидеров.

БПР изменяет практически все в компании, поскольку все аспекты ее функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом. В РЕЗУЛЬТАТЕ происходит существенное улучшение таких ключевых для современного бизнеса показателей, как затраты, качество, оперативность и уровень обслуживания. Как показывает зарубежный опыт, в БПР есть и проигрывающая сторона – последствия реинжиниринга снижают роль менеджеров среднего звена.

В БПР существуют и ПРОБЛЕМЫ. Риск при проведении реинжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых подходов, оказываются кардинальными. Это не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества товаров и услуг. Предстоит также ответить на следующие вопросы: что именно является бизнес-процессами в деятельности операторов российского рынка БАД; возможно ли самостоятельное осуществление БПР (без привлечения внешнего консультанта).

Однако на вопрос, вынесенный в заглавие статьи, все же следует ответить положительно. На это указывают следующие аргументы. Кроме США, БПР уже применен в Бразилии, Корее, других азиатских и латиноамериканских странах. БПР показал свою успешность не только в крупных, но и в небольших компаниях. И, наконец, самое главное. Не объясняется ли удивительная жизнеспособность российского сетевого маркетинга БАД именно тем, что деятельность его операторов гораздо больше соответствует принципам БПР, чем традиционная организация производства и сбыта этой продукции?